制造企业的三维双重转型

时间:2022-05-16 19:56:47 阅读:143 作者:赵老师

文 / 黄嫚丽

何为三维双重转型

在经典的战略管理框架里,企业的成长方向有三个(见图1)。

第一个方向是X维度的横向发展,即为产品多元化和业务多元化。

第二个方向是Y维度的纵向一体化,即在产业链分工中,进入新的上游或下游产业环节。

第三个方向是Z维度的地域多元化,即在当前业务上进入不同的地区市场。

上述三个维度的成长方向的选择构成了企业公司级战略决策内容。企业有可能在三个方向上建立多元化组合的各种可能性,每一种可能性都形成不同的协同效应,公司级战略决策就是要使得三个方向上组合的协同效应最大化。今天尽管企业战略出现了很多创新实践和新的概念,我们依然可以从这三个维度上予以解读。企业更可能通过深刻识别这三个维度及其关系从而主动建立自己独特的战略组合选择。

为此,结合当前新兴的战略重启,可以从三个维度上分别予以确认,谓之“三维双重转型”。

如何转型

厘清X维之繁

制造企业由于普遍存在对跨界、平台和生态的误读,在X维上出现了以商业模式创新为名快速进入多个新行业的现象,实际上造成了新一轮的不相关多元化。例如不少制造企业只看到小米基于生态链概念而进入了极其繁多的新业务和新产品,却没有注意小米如何以IoT系统与业务模式共享为底层共同逻辑的业务组合关系;看到了尚品宅配的大规模个性化定制,却没有理解其整合虚拟设计、虚拟制造和虚拟供应链的后台。因此,商业模式创新变得越来越标签化,而产品本身却面临着重重危机,某坚果类食品制造商即是例子。》》》点击获取在职博士招生简章和资料

市场日益成熟、外部环境日益复杂和不确定的时候,在原有业务与新业务的X维度上,竞争优势的构建越来越依赖于两个方面的转型。

一,回归产品,回归对客户提供价值的初心。

晶华光学在过去五年一直保持年平均25%的增长,在疫情期间依然保持这一增长势头。然而,晶华在近两年也遇到很大的挑战。车载系统这一新业务由于安全性、稳定性和嵌入性的要求苛刻,进入乘用车整车制造的客户门槛高,研发投入大,晶华研发投入成倍增长,2021年超过营收的4%。与此同时,新能源乘用车整车市场竞争极其激烈,智能驾驶概念过热,导致模块拼装过度、功能过剩,传导至上游供应商形成挤压,晶华光学在这一业务的毛利润率较低,仅为精密仪器和部件的三分之一。此外,传统的光学精密仪器业务——发烧友级天文望远镜在欧洲和美国市场已建立稳定的竞争优势,然而国内市场一直没有开发起来,国内市场相关的教育与科普文化仍处于萌芽阶段,市场十分小众;光学精密部件业务——为高端相机镜头制造商提供高端制造部件,制造能力与水平全国领先,但高端制造商需求萎缩,晶华的订单量没有突破;高端部件相对应的有关技术,比如镜头设计方面,晶华也有差距;尽管放弃了手机镜头这一竞争白热化且微利业务,仍然保留的监控镜头和车载镜头等中低端镜头部件产品亦陷入红海竞争,甚至被称为“血海竞争”,晶华又没有规模优势和成本优势,中低端制造过去觉得不值得做的活动现在是否仍然不做?

类似晶华光学这样的制造企业,从OEM起步,已经发展为具有全价值链能力的品牌制造企业,同时也积极投身数字经济,提前在研发布局,抓住了新一代技术变革的契机进入智能驾驶这一“风口”领域,解决上述挑战和问题只能根据自己的历史、传统、愿景、基础和优势来做选择。产品/服务的质量开始回归到核心位置,从精密光学仪器、精密光学部件到车载影像业务都有存在的价值,而且会长期存在,因此晶华光学首先选择更加脚踏实地把现有三个业务做强,认真区分每一个业务中每一类产品在美国、欧洲和中国的客户画像以及需求,厘清每一类产品所在的产业链位置以及使用场景。针对精密光学仪器业务,明确国内市场即使作为小众市场也能做好,重新针对中国市场识别客户的需求,以技术研发优化产品的性价比,同时增加发烧友级天文望远镜高端产品更多的应用场景,例如户外摄影、星空摄影对天文望远镜的潜在需求,把产品的品质和使用体验提高到更高的层次,将品牌美誉度做得更高更深。精密光学部件力求摆脱“夹在中间”的窘况,为高端相机镜头制造商提高含设计的高附加值部件产品,仔细研究具有大市场体量的监控和车载镜头等红海市场,特别是仔细研究高端乘用车车载镜头细分市场;实际上由于中国巨大的市场体量,这种类型的“红海市场”可以支撑很多企业,晶华可以更高的组织管理水平,例如更加精益和智能化的制造体系,更高的经济效率来作为竞争力,在红海市场中占据一席之地。而车载系统业务,则继续抓住整车厂的需求,从下一代智能驾驶如智能驾舱与辅助驾驶两个方面将智能视觉感知部分做得更加深入,把传感、图像处理、传输和控制协同的能力进步一提升,为整车厂提供能够降低车辆整体决策和控制软件系统运算量的智能视觉感知系统以及硬件,而这一新的定位需要更基础的研发投入。

晶华光学的战略转型实践表明,回归产品价值的转型,是需要根据客户需求把要做高做强的部分做得更高更强,要做成本低的部分做得效率更高、成本更低,为客户带来更差异或更成本领先的价值。这一转型的关键不在于如何实现,而在于认识,是否有回归产品价值的战略认知,是否不再为卖模式而定位,而是为客户创造切身好产品的价值而定位。而做得差异更高更强或成本更低的方式和手段,则可以通过数字化、智能化等新一代信息技术和制造系统而实现。

第二,基于共同逻辑的“数字+”业务与组织转型实质上是基于X维度上行业多元化及其必要的组织结构和机制的转型。

鉴于多元化的理念在中国已经传播了超过三十年,盲目不相关多元化的负面影响已被广泛接受,制造企业当前的行业多元化往往是以数字化或商业模式创新之名展开的,其中最大的难点是难以发挥与原有制造业务的协同效应。这一个难点的关键在于企业不重视或难以识别原有制造业务与新业务之间的共同逻辑。》》》点击获取在职博士招生简章和资料

在晶华光学的案例中,车载系统业务是其在原有精密光学仪器和部件制造业务之外的“数字+”业务,是汽车智能驾驶、人类智能出行的一个环节,十分契合当前数字经济发展的趋势,问题是车载系统业务与精密光学仪器和部件之间是否存在以及存在怎样的共同逻辑,这一共同逻辑将可能为晶华光学带来哪些更多的“数字+”业务的机会?实际上,晶华光学若以不同的共同逻辑来定义自己的X维度,将产生不同的效果,例如光学技术、视觉感知技术、智能感知技术等都能成为不同的“共同逻辑”。要回答这个问题,本质上也要求我们回归初心,回到根本,那就是:人类什么时候什么场合需要“看”?“看”是什么意思,“看”是指视觉感知吗?人类完成“看”的动作和效果有什么技术路径?除了人类,机器是否可以“看”,如何“看”?哪些“看”是无法用雷达、卫星定位等来感知而只能用光学原理来感知的?如果人类或设备要“看”得更宽、更远/深、更精准、更快,例如眼球追踪,有什么技术路径?如此等等。晶华光学对上述问题的问答将直接导出其可能的“共同逻辑”。晶华光学选择了智能视觉感知技术和系统作为其X维度业务组合的共同逻辑,这不仅在现有业务之间建立发挥协同效应的主线,并能有效指导其进入新的业务。因此,目前晶华光学正在酝酿在工业4.0时代的工业互联网体系里如何切入,工业4.0智能识别控制系统或许是其中一个有空间的新业务。

晶华光学的战略转型实践再一次表明,在开篇所述的制造业数字化转型的大背景下,抓住数字化转型背后的根本是指要抓住自己业务组合的共同逻辑,要基于共同逻辑的共享来进入新的业务,而不是随意以数字化转型来进入新业务。实际上这个共享的共同逻辑也应该成为发挥协同优势的基础,也是所谓整个业务组合“后台”的基础。可以预见,许多“死在数字化转型路上”的企业往往是没有意识到也没有找到企业X维度上的共同逻辑。

突破Y维之难

当前,制造企业对产业链安全、产业链话语权的重要性理解较为深刻,致力于突破产业链的“卡脖子”环节和技术的动力充足,越来越多企业做出了纵向一体化战略选择。实际上,许多世界级企业为保持其在行业中的领先优势,在产业链整合方面已做出积极的实践。例如,中集集团在近四十年的发展实践中,实施了多次纵向一体化整合,纵向一体化战略实践方面具有丰富的经验,在板块之间形成纵向关系、板块内部也有很强的纵向关系。Y维纵向一体化最大的难点是需要首先具有这样的战略认识:纵向一体化所进入的环节及其行业,与原主业是不同行业;产业链上的每一个环节所处的行业有不同的资源能力要求,有不同的行业内竞争要素。制造企业在往上和往下的纵向一体化中,务必十分清晰企业在原有的制造业务所具备的思维、资源能力和核心竞争力有多大程度能够共享至纵向一体化的新产业环节,与原有的制造业务如何形成整合效应。要解决Y维的难题并不容易。

中集集团在历史上有多个系列的纵向一体化的成功案例,其中有两个特别具有代表性:一是其在1996年成为集装箱产量第一后进入集装箱木地板的纵向一体化战略实践,二是最近十年正在进行的能化装备中多条业务线上的纵向一体化整合,如LNG天然气装备与食品装备。中集为获得产业链话语权的纵向拓展一直在积极探索,其实践表明Y维度的双重转型,尤其是第二重转型在乌卡环境下的今天具有特别意义。

一,由于无论往上还是往下的纵向一体化都是进入了一个不同的新行业,企业务必确定在新进入的纵向业务的定位。如果是上游一体化,要明确客户除了自己还有谁,需求是什么,能发挥原有的哪些资源、能力和优势来多大程度满足这些需求,这自然需要纵向的两个业务联动各自的战略定位,每一个产业链环节上的经营也应回归产品和初心。例如某空调制造企业下游一体化进入手机业务,以期将手机作为空调智能家居控制终端,此时明确手机本身所要满足的需求,制定手机本身的定位战略依然重要。因此,回归产品价值的转型意义重大。

第二,Y维的第二重转型——基于共同逻辑的业务与组织转型决策在往上游和下游纵向一体化而有所差异。

上游一体化

首先,制造企业不仅需要具备上下不同行的意识,而且还需要解决技术突破与产业化、战略性保障与市场化协同等组织管控难题,转型的侧重点在业务组合的具体选择以及组织结构机制的调整。例如,目前多家汽车整车企业提出进军汽车芯片制造,以确保供应链安全。而芯片产业本身包括了芯片设计、晶圆制造、封装测试等,晶圆制造本身又涉及半导体材料、设备与工艺制造等产业环节,分工极其细化深入。汽车制造企业进入车规级芯片产业,有可能进入的是芯片设计,也有可能如比亚迪进入车规级芯片设计与晶圆制造、模块封装与测试以及系统、应用测试的汽车芯片全产业链。这一纵向业务链条的组合选择,可能是连续顺延或非连续跳选进入,可能是部分环节也可能是上游全产业环节等,这一组纵向业务链条边界的决策往往需要十分慎重,“隔行如隔山”的俗话在这里依然凑效。

其次,内部协调机制和管控模式设计运行的组织转型往往被忽视。上游业务作为战略保障的成本中心还是参与竞争的利润中心、上游业务与下游制造业务之间的合作协同权责配置如何设计往往成为Y维度转型成败的关键。特别是上游业务既有“计划”的部分也有存在参与市场竞争的部分,总部如何管控出协同效应将是对组织转型的重大挑战。尽管经典战略管理理论已经给出了基本原则,但难的是实施,能够有效协同管控依然具有很大挑战,这将受到从总部高管到部门高管的认知、部门利益、文化、个体等多种因素的影响。》》》点击获取在职博士招生简章和资料

下游一体化

数字经济下的制造企业下游一体化最受关注的是发展服务型制造,制造业与服务业深度融合的“两业”融合是新业态新商业模式的重要形式。中集集团能化装备板块主体公司安瑞科从压缩天然气(CNG)、液化天然气(LNG)储运装备如低温罐箱等制造为起点,以“中国制造+欧洲设计+全球市场”的协同方式,先后收购德国TGE、Ziemann,英国Technodyne以及国内多家企业,并在国内新建工厂,逐步从装备制造升级至同时具备设计、制造、工程总承包(EPC)和融资及提供整体解决方案等能力,形成了水陆天然气上中下游全产业链整合的发展模式。装备制造与工程总承包(EPC)成为“两业”融合的汇聚点,在这里纵向一体化的共同逻辑十分清晰,重点在实施有效的组织转型,推动国内与国外、上游与下游的协同。中集集团内部具有很强的市场竞争意识和文化,因此尽管上下游企业之间的管控以竞争机制为主导,但也能够以管理团队合作、项目制等机制和文化来实现上下游协同。

应对Z维之困

《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》提出将双循环新格局作为我国重要的战略部署之一。双循环是要通过国内大循环为主导推动更高水平的国际大循环,实现国内国际资源和能力的相互赋能,推动企业高质量发展,进一步提升中国企业的国际竞争力。新发展格局的提出,使得中国企业比过去任何时候更需要关注Z维地域多元化的战略选择。制造企业在Z维地域多元化的实践上既有新的契机又面临新的挑战。

如前文所述,内循环务必要求制造企业通过有效的跨区域横向整合来克服市场分割,从而将名义上的海量市场规模优势转化为实际的企业优势。市场分割是中国改革开放不断深入过程中制度作用的结果,经济学界对市场分割进行了长期研究,将其作为中国经济增长特色的重要解释之一,也是中国企业战略行为选择的一个重要的独特情境。十八届三中全会以来我国明确提出为致力于构建统一开放、竞争有序的市场体系正在实施更加深化的改革措施,为跨区域经营降低了制度约束和障碍。与此同时,互联网经济和数字经济的高速发展,也使得制造企业得以一定程度上在数字虚拟的互联网市场的Z维度上充分利用超大规模优势,许多传统上不易跨物理区域成长的制造企业在数字经济下很快将产品覆盖全国,避开了物理层面的区域市场分割,获得国内超大规模市场优势的红利,例如家具制造企业尚品宅配以及新宝电器的“摩飞”小家电业务。这成为制造企业新的发展机会。

此时制造企业面临的主要挑战一方面是应对一定程度上存在的市场分割情景。传统意义上的“地方保护”“以邻为壑”“条块分割”等市场分割现象在数字化环境里仍有一定程度的体现。大数据的流动、生态系统的构建、工业互联网(物联网)的应用等新业态新模式实质上是以需求和价值创造来产生分工与边界的,而不是以行政区域和传统的产业边界来划分,然而实际上数字化的互联网市场上仍然存在着行政区域边界。另一方面,如何将国内市场超大规模优势转化为有利于国际化的资源和能力,甚至是国际化优势,即中国企业如何通过主动的“内循环”战略行动从而推动“外循环”,从而提升国际竞争力,这是Z维度的另一个现实挑战。

面对上述Z维的困难挑战,先锋制造企业并没有采取等待的态度,而是主动以战略与组织创新来应对发展约束,特别是基于新一代信息技术和数字技术,制造企业能以组织转型(第二重转型)来构建竞争优势。基于案例企业的研究发现,针对每一个业务的价值链活动,企业均仔细研究其与地方本土化的关联度,特别是受制度因素影响的关联度以及规模经济效益区间,进而建立起一个针对省级地方市场的、以若干活动为主要内容的“前台”,同时,设计和搭建全国可以共享和整合的、受制度因素影响小的“后台”。如此,与一般意义上的“前中后台”不同,先锋制造企业针对国内市场分割的实际情境,依托信息技术建立或分或合的前台和后台组织管控机制(“分”是指针对不同区域市场采取不同做法,以地方响应为主;“合”是指针对不同区域市场采用全国统一的做法,以全国整合为主),从而最大可能地克服市场分割的影响。

同时,新发展格局下,国际化战略思维中整合国内循环成为先锋制造企业新的必然选择。利用超大规模的市场优势只是国家优势的一部分,许多先锋制造企业更重视将为国内有效循环、克服市场分割而建立起来的机制转化为一种组织能力和应对制度复杂性的能力,将其运用至国际市场的竞争。而要实现这样的能力共享和协同,有赖于第二重转型中的组织转型。

关于作者 | 黄嫚丽:华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师,副院长,华南理工大学中国企业战略管理研究中心研究员,广东省中小企业发展研究咨询中心常务副主任

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