数字化转型的技术有哪些?

时间:2021-10-19 06:11:18 阅读:446 作者:赵老师

越来越多的企业向数字化转型,数字化企业群体激增。尽管企业都纷纷拥抱数字化,但真正掌握数字化技术的头部企业少之又少,行业数字化转型面临困境,特别是已进入存量时代的房地产行业。今天笔者跟大家谈一谈数字化转型的技术风险和变革,及麦肯锡的四步法。

数字化转型
 
数字风险管理的挑战和变革
 
在管理模式方面,全方面的数字风险管理不仅仅是合规风险、IT风险,随着服务场景的多元化,企业的业务、管理和商业模式正在发生变化,商家、用户、平台方、电信运营商、第三方支付企业等更多的角色投入到服务中,数字化转型的本质是业务转型,业务风险具体不确定性和变动性,“先找监管规范、再建内控体系,之后合规审计”的传统风险管理模式已不能应对互联网开放的环境,海量的账号和不可控的终端带来的风险,企业应由传统风险管理模式转变为互联网+风险管理模式,以业务安全为中心,进行实时风险分析和决策。
 
在风控技术方面,在互联网环境下,交易双方的真实身份难以验证,交易信息的真假难以辨别,欺诈行为呈现团伙化和专业化,黑色产业链各环节紧密配合。黑灰产的快速迭代、精细分工、严密协作,使得其可利用新技术和资源进行攻击,且攻击手段在企业安全团队的认知范围之外。为应对和防御黑产,反欺诈技术也必须随之革新和升级。“以技术对抗技术”,是数字风险管理的主要形式。
 
在风控运营方面,目前企业内部系统互不联通,数据缺乏有效整合,这就使得大量数据被割裂开来,成为一个个数据孤岛,大量有价值的数据资源不能发挥更大作用。数据共享及归一化是实现风险决策的核心,通过数据洞察辅助决策。企业应打破由数据孤岛带来的壁垒,形成集中的数据池,建立数据资产,进而通过数据分析挖掘的手段赋能风险分析和决策,如基础数据质量分析、数据挖掘、风险建模、异常值分析、幸存者偏差、关联分析等,总结风险特征和趋势,实现精细化管理和运营,提升客户体验。

数字化转型麦肯锡数字化转型四步法:
 
现在人人都谈数字化转型。向数字化转型已经成了企业和组织特别重视的一项变革行动。数字技术使得市场竞争更加激烈,它在颠覆众多行业的同时,也带来了许多机会。
 
数字技术带来的机遇也不言而喻。麦肯锡的研究表明,各大企业纷纷摩拳擦掌、满怀雄心壮志,希望在未来三到五年内通过数字举措实现5%-10%,甚至更高的年增长率和成本效率。
 
为了更准确地了解当今企业所面临的数字挑战,他们(麦肯锡)对全球 150家企业进行了深入诊断调查。经过对各大企业在数字领域表现的考察,可以将数字化转型成功与否归结为4点:
 
第一,传统型企业必须仔细考虑可供它们选择的战略。能够在行业中起到颠覆作用的全球性玩家始终是少数。而能够借助数字平台,制定实际标准,并能最终建设整个生态系统的公司更是寥寥无几。95%至99%的传统型企业必须选择一条不同的道路,这条道路不能只在既定业务的边缘旁侧敲击,而是要全心全意地采取一套清晰的数字战略。
 
第二,数字化能否成功,取决于能否依据战略,培养出相应的数字能力,并达到可观的规模。一旦培养出合适的能力,即便消费者的消费心理和行为不断变化,公司也能适时、适当地做出调整。
 
第三,大数据分析、数字内容管理和搜索引擎优化等技术能力固然重要,但总有不完善的时候,而强大且灵活的企业文化可弥补该缺陷。
 
第四,公司需要调整其组织结构、人才发展、融资机制和关键绩效指标(KPI),让这些内容与自身的数字战略保持一致。
 
总体而言,要想在数字时代紧跟潮流,传统型企业的高管团队可以遵循上述四点建议构建企业未来发展规划。当然,除此之外,有很多其他因素也需要考量。如果没有正确的企业发展规划和与之匹配的管理思维,极有可能走错方向。即便走对了方向,也可能速度太慢,抑或停滞不前。
 
1.制定正确的战略
 
“数字化”对自己的组织意味着什么?这是高管们必须首先回答并达成共识的问题。之后,成功的第一步就是制定一个明确而连贯的数字化战略,并将其完全整合到整体的企业战略中去。如果整合不完善,任何后续措施都必然会出问题。然而,制定正确的数字战略对于很多公司都是个挑战。数字领先企业与一般企业之间的差距集中体现在战略方面。制定正确数字战略的一个难点,就是只有小部分有着高曝光率的龙头企业才能博得社会宣传与关注(以及普遍走高的市场估值),这其中就包括市场颠覆型的企业,如优步(Uber)。
 
要想制定正确的数字战略,企业要回答三个关键问题:1)最值得关注的数字机遇和威胁在哪里?2)数字颠覆可能发生的速度有多快,规模有多大?3)怎样才能更好地拥抱这些机会,更好地配置资源以规避主要威胁?绝大多数公司需要对症下药,采取战略措施来解决这三个问题。这些措施包括:
 
小规模转型自身业务模式,以进入新市场或重新定义现有市场。例如,深圳的平安银行创立了橙子银行,聚焦数字化,针对年轻消费者。其所提供的简单、高回报的金融产品和一分钟开户的金融服务对年轻消费者的吸引力是传统网点或任何复杂的金融产品组合都难以望其项背的。
 
紧跟潮流,抓住行业发展所带来的价值。英国百货公司 John Lewis 推行“线上点击加线下实体”的方案,使客户能够在网站下单后,在门店或社区杂货网点提货。
 
积极重新配置资产,从受到数字威胁的领域转向受益于数字化的领域。举例来说,德国的 Bauer 媒体集团曾系统性地重新配置资源,抛弃过去的传统媒体模式,开发出更具数字特质的产品组合。虽然表面来看其整体收入有所缩减,但实际上其营收增长及市盈率均有所增长。
 
通过数字途径和工具,提高现有业务模式效率。例如,为了更好地服务迪士尼度假村和主题公园的游客,迪士尼公司开发了一系列数字工具,比如可帮游客预订主题公园项目的 Fast Pass+服务,或者方便游客在园区内预订和规划游览路线的 MagicBand 手环(有一半迪士尼游客都选择佩戴这种手环)。更高效的游览路线,使得迪士尼的神奇王国在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名游客。
 
找到最合适自己的数字战略至关重要。成功的数字战略与差异化的管理方法相辅相成。如果战略正确,管理起到的干预作用就会更清晰。因此,公司可以考虑以下做法:
 
大胆将眼光放远,不过分追求短期的财务业绩,能够承担适当的风险,对数字化举措和 IT 架构进行大规模投资。
 
将数字化整合进公司战略,使数字化成为业务核心,自然形成内部协作,公司治理也会并重数字化需求。战略优先与投资决策属同一个流程。
 
坚持不懈关注客户需求,有助于公司在关键领域不断创新。虽然最初期客户的数据有时候会误导业务的方向,但是他们的行为往往能够在短时间内渗透大众市场。公司可以通过多种场景(如视频会议、短信和线上聊天)与消费者建立直接的连接。
 
一旦公司经过深思熟虑达成一项战略,它们就必须全心全意地投入其中。只对表面皮毛修修补补的日子已经一去不复返了。
 
2.大规模能力建设
 
要想数字化一举成功,一些特定的能力,尤其是那些夯实关键流程和工作内容的能力至关重要。其中,最重要的是模块化 IT平台与敏捷技术交付能力,它们让公司在快速发展的世界中随时与客户保持同步。麦肯锡调研的大多数公司的IT平台均存在重大缺口,这也从侧面反映出目前企业普遍为在 IT 和投资中对数字举措进行优先考虑。
 
除此之外,调研中表现优异的企业往往能够通过数字方式与客户互动,并在以下四方面优化它们的成本效益。
 
基于大数据的决策。优秀的数字化企业善于紧跟顾客的数字化消费决策之旅。例如,它们会快速收集并形成结构化数据(如人口结构、购买历史)与非结构化数据(如社交媒体、语音分析),预测客户行为新模式,并由此调整与客户的互动方式。这些公司巧妙地利用自身业务内外的可用资源来应对市场中最至关重要的问题。
 
2012年,感冒流感药剂制造商Reckitt Benckiser 利用医疗网站 WebMD的搜索数据(当时该网站每月近3200万访客),追踪美国的感冒流感症状,并预测可能爆发病情的地区。之后,该公司在这些地区发布了针对地域和症状的广告和促销活动(包括免费送货上门)。在感冒和流感多发的季节,这项计划使 Reckitt Benckiser 一个月内的咳嗽感冒药品在全美的销量同比增加了22%。
 
与消费者建立联系。这也是不可或缺的一环。企业应该积极拥抱能够加深品牌与客户联系的新技术(如应用程序、个性化和社交媒体),这些技术一方面能为客户提供更优体验,另一方面也能服务于产品开发。
 
2009年,博柏利发起了“风衣艺术(Art of the Trench)”活动,鼓励顾客访问其线上平台,并上传自己身着风衣的照片。其他买家和时尚专家会对照片评论并点赞,并通过电子邮件和社交媒体分享到自己的平台上。用户还可以直接点击进入博柏利官网购买照片上的款式。随着时间的推移,这些创新模式也与公司结合得愈发紧密。虽然博柏利的做法可能并非无可挑剔,但是总的来说,此番做法再结合其他创新举措,使得公司在六年内年收入翻了一番。
 
流程自动化。优秀的数字企业会将自动化的重点放在流程设计上,并在过程中不断进行试错和优化。要想实现成功的流程自动化,首先要将眼光放得长远,抛开眼下的限制,提前设计未来的每个流程。比如,将周转时间从几天缩短到几分钟。明确了未来想要达成的目标后,就可以对相关的约束条件(如法律协议)从长计议。
 
一家欧洲银行就使用该方法将其开户流程从两到三天缩短至不到十分钟。与此同时,该银行通过在其信用评分模型中添加一款线上计算器,成功实现了抵押贷款申请流程中部分环节的自动化,在短短一分钟内为客户提供初步报价。该系统在显著提高客户满意度的同时,大大地降低了成本。
 
双速IT。当下,消费者的期望给 IT 带来了新的压力。传统的 IT 架构难以应对数字产品创新中快速变化的测试、失败、学习、调整和迭代机制。领先企业通常既有专业高速的新 IT 能力,以实现快速产出,亦对其传统的 IT 能力进行了优化,以支持传统的业务运营。
 
这种 IT 架构可以支持两种不同的运营速度。一方面,面向客户的技术灵活多变,能够快速反应。例如,这些技术可以在几天内就开发部署完成新的微服务,或几秒钟内为客户提供动态的个性化网页。另一方面,核心 IT 基础架构牢固,可以支撑高质量的数据管理和内置的安全保障,旨在确保交易与支持系统所需的稳定性和灵活度,保证核心业务服务的可靠性。
 
一家英国金融机构就是通过采用双速 IT 模式,改善了其线上零售银行服务。该银行开设了一个新的开发办公室,借鉴初创企业公司文化,执行敏捷的工作流程,快速完成新产品测试和优化。为了长期培养这种能力,该公司同时发展服务架构,以加速发布面向客户的新功能。
 
3.快速、敏捷的企业文化
 
强大的技能固然重要,但如果不能做到尽善尽美,公司也大可以将传统文化与速度、灵活性、开放度和学习能力相结合,弥补其技能的缺失。塑造这样的文化,方法不止一种,但 DQ诊断得分较高的公司,都会采取 DevOps、持续交付和敏捷等边测试边学习的软件开发方法,并取得了不错的成效。曾经,这些方法仅处在工作环境的边缘地带,而如今它们的应用促进了核心人才的互动与沟通。以前各自为政的职能和业务部门也因此有了新的凝聚力。
 
这种边测试边学习的方法结合了自动化、监控、社区共享和跨部门协作,将各自为政的职能与流程融入到快速变化、以产品工作为核心的文化中去。在技术和产品产权共享的环境中,数据使用能快速得到普及,将复杂性降到最低,并且能快速进行资源再配置,建立一个可循环、模块化和可交互的IT 系统。想要塑造这种协作、敏捷的文化,高管可以重点关注以下四个关键领域。
 
外部协作。通过发展鼓励协作的企业文化,企业能够参与到更广泛的生态系统中,与非本行业内的企业进行合作、深度学习和协同创新。然而,对于大多数企业来说,凭借一已之力构建这些网络或生态系统难度较大。但是,在一套复杂的生态系统中,企业可以另辟蹊径,树业有专攻(如在生产或物流方面),以此创造价值。
 
企业与外界的协作不一定非得在大生态系统里才能实现,与客户、技术商和供应商的小规模合作也能让企业受益匪浅。此外,巧妙利用自己员工队伍以外的资源,如在兴趣小组或网络中招揽人才,也不失为一种好的方法。比如 SAP在推出 NetWeaver 软件时,就充分调动了用户社区资源。
 
以上所述的外部协作都要求数字领导者认识到自身所长和别人的过人之处,提高与个人和机构合作的能力。在各种宣传炒作中,他们还必须懂得区分真正的机会与威胁,辨别对方是敌是友。
 
风险偏好。数字行业的领军企业普遍敢于采用大胆的举措。相比之下,落后企业的高管则偏向于规避各种风险。虽然成熟企业不太可能打造或主导大型生态系统,但是它们仍会受到市场或行业中颠覆性力量的影响,需要面对随之而来的风险。当今世界大数据涌现,不确定性也日益增加,企业必须做出决策,尽早地对颠覆力量做出回应。
 
大规模地推广边测试边学习的策略。敏捷文化的核心是边测试边学习的思维方式和产品开发方法,这种模式可以在任何成熟企业的项目或流程中得到有效应用和转换。相较于坐以待毙、不听取市场反馈、被动等待热门产品的诞生,数字领先企业选择不断学习、不断追踪,并迅速地在市场中投放新产品。之后,它们会分析消费者兴趣,收集消费者反应,并不断改进产品。严格的数据监控可以帮助团队快速决定是完善还是放弃新举措。如此这般,失败固然常见,但成功的几率也大为上升。
 
例如,Nordstrom 的创新实验室就面向顾客,推出了一系列周期为一周的试点活动。为了开发太阳镜购买的 App,公司创新团队在西雅图的零售旗舰店设立临时工作点,搭建各种样板场景,模拟现实的线上购物情境,让购物者进行点击和选择。顾客可以指出他们认为最有用的功能,或样板中存在的问题。利用这些信息,编程人员实时调整,当下发布新版 APP供客户现场操作。经过一周的不断调整和再发布后,这款 APP 已经成为了门店销售的绝佳帮手。
 
内部合作。无论数字化与否,团队协作都格外重要。沃顿商学院的 AdamGrant 表示,最影响团队效率的因素,是同事在工作中互相帮助的程度。在企业提升 DQ的过程中协作文化更显得尤为重要。许多公司缺乏必要的数字化业务作为主干来协同传统上各自为政的职能部门,无论是从客户服务到订单履行,还是供应链管理和财务报表,均缺乏必要的协同。
 
在麦肯锡调查的150 家公司中,只有不到30%的公司表示它们拥有高度协作的企业文化,不过,这也说明其他公司的改进空间巨大,先进的科技能够在这里发挥较大的促进团队合作的作用。例如,将虚拟云作为跨职能、地域间的协作的平台,让各职能团队在云上协作开展实验、试错与创新。
 
4.组织与人才
 
除了战略、能力和文化之外,领先的数字公司在管理人才、流程和组织架构方面也采取了统一的举措。
 
吸引和培养数字化人才。DQ公司认为,高管团队里需要有一位主管数字化的领导,将业务、营销与技术专长方面的人才结合起来。但同时,中层的才干也很关键。他们才是脚踏实地,深入一线的骨干,数字举措的成败,往往取决于他们,因为他们才是最终将产品和服务推向市场的中坚力量。
 
在当下的环境中,挖掘到合适的人才并不容易。在寻找人才时,企业应该认识到数字能力往往比行业知识更重要,在数字化转型的早期阶段尤为如此。只有35%的数字人才拥有除现阶段工作之外的数字化工作经验。
 
DQ 公司在人才培训和发展方式上也独具匠心。比如,几年前宝洁与谷歌开展了员工互换项目,一方面旨在加强宝洁的搜索引擎优化技能,另一方面也让谷歌这家互联网巨头学习到更多的营销知识。这种互换项目不但能培养员工能力,也为公司带来了更多发展空间与可能性。
 
企业还必须采取适当的激励措施和明确的职业发展方向来培养数字人才。实际上,一些成熟的企业可能比想象的更有优势,因为年轻人更愿意帮助时尚服饰、豪华轿车、新闻杂志等行业的知名品牌建立数字化渠道。渠道一旦建立成功,就是良性循环的开端。对优秀人才的培养足够好,就能吸引更多的人才,组织也能快速地拓展,确保在数字行业的领军地位。当公司人才济济时,更多的人才也就蜂拥而至了。
 
对数字化进程进行实时监控。领先的数字企业都会经常性地,甚至实时地追踪数字化KPI,并就此展开沟通。它们根据数字化的优先级衡量这些 KPI,并确保高层能监督和管理这些指标。
 
举例来说,当星巴克推出一套新的 POS 系统时,经理会对交易过程录像并询问员工意见,根据他们的反馈,再调整结账流程,最后成功将手机或银行卡交易缩短了十秒钟左右。这样一来,员工能更快地完成销售,每年为顾客节省90万小时的宝贵时间。
 
采用非传统结构。尽管没有适用于所有公司的万全之策,但是高 DQ企业的组织结构都经过精心设计,完美贴合企业现在的数字转型阶段。有些公司也坦然接受现实,认识到无法通过快速转型自己的核心业务实现新的数字增长。例如,许多成功的传统媒体已经把数字化业务从现有的成熟内容中剥离出来。
 
Axel Springer 最近的重组中,就以数字业务模式为主导,发展数字业务所需的独特文化、构建相关的绩效管理体系和管控治理方法。与此同时,Axel Springer 传统业务能够适应新的数字环境,可以单独调整并发展。
 
举例而言,欧莱雅和 TD 银行集团等成熟企业创立了卓越中心并任命了首席数字官。博柏利等其他公司则下设委员会,负责制定宏观目标,并确保高管与数字项目保持步调一致。这些组织结构会随着公司发展而变化。社交媒体等新孵化的力量最终会趋于成熟,并融入到整体业务当中去。
 
数字化成熟之旅需要公司领导层的全心付出,并持续对人员、能力、技术和文化变革进行投入。企业成功的第一步,是清楚认识自身,明确长期战略机遇,并乐于试错,不断改进解决方案。
 
【法国ISTEC高等商学院数字化转型方向博士项目】

 
培养理念
 
ISTEC-DBA(DigitalTransformation)项目(以下简称为DDT),致力于成就具有全球化视野,数字化思维,可持续发展能力的创新企业家。
 
通过该项目的学习,学员将成为引领企业数字化转型的创新型人才,将全球化视野与数字化思维融合,企业管理理论与商业实践结合,研究企业自身案例,共同探究行业前沿,寻找适合自身企业数字化转型的模式,推动行业发展升级。
 
培养对象
 
本项目适合有数字化转型需求的企业
 
高级管理者和企业家,如CEO,CTO,COO,CFO等。
 
项目学制:3年(在职学习)
 
授课语言:中/外教,外教配有随堂翻译
 
授课方式:核心课程以线下面授为主,主要在中方上海主校区进行授课时间:平均每月集中授课1次,每次2-3天
 
申请条件
 
获得管理相关领域硕士学历,3年以上工作经验;
 
获得非管理相关领域硕士学历,5年以上工作经验;
 
不满足上述条件的申请人,请提供补充材料,进行特殊申请
 
法国ISTEC高等商学院数字化转型博士招生简章直达

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