以创新领导力加速企业数字化转型

时间:2022-06-09 15:11:43 阅读:34 作者:赵老师

每一次技术创新的爆发和变革都必然带来产业革命、经济繁荣、社会进步和新商业文明的诞生。放眼全球,纵览历史,那些从整体上改善了人类生活境遇的企业从诞生到生命之巅往往花费了上百年,甚至更长时间。比如,宝洁公司市值超过一千亿美元用了180多年,通用电气在迈向千亿美元市值公司的路上用了150多年。然而,随着数字文明的崛起和数字时代的到来,微软、苹果、谷歌、亚马逊、抖音、腾讯、阿里巴巴等数字技术驱动的企业仅仅用了几年或者十数年的时间就成为市值数千亿美元甚至数万亿美元的全球公司,而长期霸占市值排名前十的汇丰集团、通用电气、美国银行、摩根大通、埃克森美孚、皇家荷兰壳牌、英国石油、丰田汽车等传统企业纷纷失去昔日的荣耀,在产业数字化浪潮中日渐落寞,等来解体的归途,抑或抓住数字化转型的机遇,主动变革,重塑企业基因,重拾雄心壮志,踏上数字转型之路。

尤其是随着数字社会、数字生活、数字文化、数字产品和数字销售、数字体育、数字旅游、智能家居、智慧养老、“互联网+教育”、“互联网+大健康”等新现实、新业态和新模式的崛起,如何加速实现数字化转型已成为企业能否持续成长,甚至存亡的必选项。微软首席执行官萨提亚·纳德拉在其著作《刷新》中说“每家公司都是一家软件公司。你必须开始像数字化公司那样思考和运作,而不再仅仅是购买、部署一个简单的软件解决方案,你必须真正把公司的未来想象成一家数字化公司。”(Every company is a software company. You have to start thinking and operating like a digital company. It’s no longer just about procuring one solution and deploying one. It’s not about one simple software solution. It’s really about yourself thinking of your own future as a digital company.)也就是说,任何行业中任何企业都要认识到必须在思考和行为方式上像一家数字化公司,并加快部署数字化转型战略,重新定位竞争优势,建立与商业和社会环境相匹配的组织与领导能力。通俗地说,所谓数字化转型就是企业发扬创新领导力,利用数字技术整合物质资源和数字资源,重塑业务及流程,创新商业模式,为消费者创造更大价值的过程和结果。本文将从创新领导力的视角,就企业数字化文化创新能力和数字化平台创建能力等三个方面呈现笔者在企业数字化转型中的相关调研结果与思考。

创新领导力。当下的商业世界有两大主题:创新和数字化。在这两个主题的驱动下,国内外市场呈现出典型的买方市场:企业生存与繁荣在更大程度上取决于更好地满足用户需求。与此同时,用户需求的日益多元化和多样化让竞争日趋加剧,因此,如何利用数字创新满足其需求成为企业加速创新和数字化转型的持久挑战。基于此,笔者从数字化维度和创新维度界定和理解创新领导力。》》》点击获取在职博士招生简章和资料

国内外企业数字化转型成功和失败案例表明,在转型过程中,领导者的责任不仅在于创新,也在于对业务数字化转型的认知。即,用户真正需要的产品是什么?谁是真正的用户?应该倾听哪些用户?哪些用户的意见可以忽略?如何利用数字化触达消费者?如何通过数字化实现产品服务化和体验化?如何利用数字化驱动可持续增长?要实现数字化转型的成功,这些都是企业领导者需要发挥创新领导力,认真倾听并回答的问题。唯有如此,企业数字化转型才能成功创造新价值。

在数字化转型过程中,领导者必须避免教条主义和僵化的思想体系,必须避免把其他企业的数字化转型当作可以临摹、复制的公式,而要以企业家精神为指引,发挥员工的创造力,释放员工潜能中的无限创新宝藏,授权并赋能其肩负企业成长的长期使命,使其能够通过数字化转型带来的机遇为企业可持续竞争优势筑起数字创新护城河。

同时,作为创新领导者,要深刻洞察近年来全球商业向善运动的兴起和趋势,把商业向善的基因植入企业的愿景、使命和价值观,以及可感知、可测量的产品和服务中,在最大程度上通过数字化满足日益觉醒的消费者在精神、情感和心智上对企业ESG的关注和要求。比如,惠普公司领导者坚持践行“惠普之道”(the HP Way),专门成立了全球社会创新部,大力支持全球超过30万员工利用每周可长达4小时的志愿服务时间为其所在社区提供志愿和公益服务。这些服务可以是任何形式的慈善行为,比如社区青年凝聚力和领导力活动、社区慈善和关爱活动、全球不发达地区社会改善实践活动,也可以是员工利用自身的专业技术为非盈利组织设计网站、提供专业支持等。领导者的这一远见卓识激发了员工对社会目的和社会意义的追求,从而把公司几十万员工变成了提升社会福祉的力量,也向消费者传达了企业向善的形象,增加了品牌价值,触动了消费者对惠普产品和服务的价值认同。

再比如,星巴克品牌的核心是其超越咖啡本身的人本主义文化和液态网络一样的“第三空间。”为此,星巴克领导者谨慎地将技术和数据与用户价值观和身份联系起来。当然,这是星巴克面临的最大挑战,也是星巴克成功的奥秘所在。为此,借助数字技术,星巴克打造了强大的端到端能力,从而把客户洞察转化为与品牌相关的有意义的商业活动,并且,由此创造更加人性化的体验,而这些体验很好地承载了用户的价值观,正如星巴克创始人霍华德·舒尔茨所言:“星巴克不仅是一家服务大众的咖啡公司,更是一家提供咖啡的人文公司”,从而在最大程度上实现人文精神、人本主义等人性化的价值注入到产品和服务中,丰富了商业向善的本质,引领了商业人本趋势。》》》点击获取在职博士招生简章和资料

此外,以连接、共享、交流和互动的灵活性和可选择性为特色的数字化环境和工作空间打破了横亘在星巴克内外数据、创意和技术创新之间的障碍,使星巴克超越“信息孤岛”而成为创造力、创意创新的摇篮。

而随着元宇宙和Web3.0概念与商业实践的开启,星巴克领导者再次发挥创新领导力,带领企业站上数字化转型的浪尖,于近日宣布利用区块链技术构建Web3.0数字“第三空间”并将其打造为一个易于交互、可广泛访问的前端组合。并同时创建一系列品牌NFT集合,打造新的数字化业务增值收入来源。

(图片来源于星巴克网站)

当然,其数字化转型的成功也源自于星巴克领导者深刻洞察到商业向善时代背景下用户对企业绿色创新、社会使命、ESG、利益相关者经济的觉悟觉醒和价值追求。而随着数字技术成为企业成长新常态不可或缺的一部分,那些能够提升人类体验的品牌将能够与用户建立持久的情感联系,从而保障数字化转型的成功。

数字化文化创新能力。“公司文化占一家公司运作的99.9%”,年逾92岁的巴菲特在2022年4月30日举行的股东大会上掷地有声地说。事实也证明,大多数数字化转型成功的案例都源于企业文化变革:拥抱数字文化、创新文化、持续学习的文化、理解变革重要性的文化。数字化转型首先是文化的转型,其次才是业务的转变、模式的转变和技术的应用。比如,微软2018年4月宣布了历史上最大的战略、文化和组织架构变革,即,Windows不再作为独立的事业部,而是被分拆到体验和设备事业部(Experience + Devices),以及云服务和人工智能事业部(Cloud + AI),这一战略调整和架构重组正是发生在微软全面实施“成长型思维”文化(Growth mindset)之后。萨提亚·纳德拉2014年成为微软首席执行官后,做的第一件事就是重建公司文化,以适应并引领数字时代的挑战。而支撑这场数字化文化创新与战略调整的理论基础正是“成长型思维。”“成长型思维”是全球著名心理学家、斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德韦克经过长达30多年的调查、思考和研究后在著作《终生成长:新成功心理学》一书中所提出的个人取得卓越人生成就的心智模式,与之相对的是“固定型思维”(Fixed mindset)。具有“固定型思维”模式的人认为人的才能是一成不变的,相信人之所以成功,主要取决于天赋或其它先天的因素,他们对未知的挑战、不确定性和新环境充满恐惧。员工一旦形成这种思维模式,往往就会怨天尤人、回避挑战,而如果企业领导者具有“固定型思维”,他会认为员工的才能是天生的,要么有,有么没有,从而剥夺了员工超越自我、创造价值的机会,并给企业成长造成毁灭性影响;具有“成长性思维”模式的人认为现状并不能定义个人的成功,他们对未来充满渴望,并致力于在不确定性和新环境中取得更大的成就。具有“成长性思维”模式的企业领导者善于激励组织和员工从失败中学习,探索新知识、开拓未知领域,拥抱数字化转型,投入新价值创造。萨提亚·纳德拉在接受采访时曾表示,他希望微软的员工善于从失败中学习,并找到成功的路径。媒体也曾报道,微软创始人比尔·盖茨也是卡罗尔·德韦克的“成长型思维”的粉丝。微软数字化文化变革背后的这两种思维模式的差异如表所示。

微软的“成长型思维”文化为其数字化转型奠定了文化基础,通过“成长型思维”,微软员工预见了转型带来的机会,从而以积极主动的精神拥抱、推动数字化转型,驱动微软从软件公司加速驶向云未来。

微软的数字化文化创新能力给后来者提供了成功的先例和示范,对那些致力于数字化转型的企业来说,雇佣对数字化有激情、想要与众不同、敢于冒险、善于从失败中学习的新员工是成功转型的关键。同时,在企业内部构建“成长型思维”文化,建立数字化转型支持团队,增强公司全员的数字化意识,并赋能其向本行业以及数字化合作伙伴进行理念宣传,从而全方位提升企业的数字化文化创新能力。

数字化平台创建能力。在数字化转型的时代背景下,企业在数字文化重塑、战略变革、竞争环境、组织架构和管理上的变革最终反映到企业的数字化平台建设。尤其是数字技术赋能的产品设计、生产制造、商业模式和消费者行为的变化,日趋重构传统的产业链、价值链和商业生态。生产商、经销商、用户之间的关系也从传统的线性关系转变为日趋密切并具有无限扩张可能的去中心化的网状关系。这也是为什么数字化发展和转型中企业无不重视梅特卡夫定律。所谓梅特卡夫定律是指网络的价值等于该网络内的节点数的平方,而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。用公式表述就是:V=K×N2,其中V代表一个网络的价值,N代表这个网络的节点数,K代表价值系数。这就如同揭示了信息技术创新速度的摩尔定律的存在让芯片、信息产和数字产业在过去半个多世纪成为塑造人类经济社会发展的铁律一样,梅特卡夫定律的存在让越来越多的企业认识到打造数字化平台和生态的重要性:企业的价值创造不再取决于拥有的固定资产、资源和员工的数量,而是企业数字化平台或生态连接到的用户、合作伙伴的数量以及收集、汇聚的数据量。

数字化转型博士

通过该项目的学习,学员将成为引领企业数字化转型的创新型人才,将全球化视野与数字化思维融合,企业管理理论与商业实践结合,研究企业自身案例,共同探究行业前沿,寻找适合自身企业数字化转型的模式,推动行业发展升级。

开学时间: 2022年11月

开学地点: 全国开班

授课方式:每月利用周末两天集中授课一次

适合人群:本项目适合有数字化转型需求的企业,高级管理者和企业家,如CEO,CTO,COO,CFO等。

申请条件:

获得管理相关领域硕士学历,3年以上工作经验;

获得非管理相关领域硕士学历,5年以上工作经验;

不满足上述条件的申请人,请提供补充材料,进行特殊申请;

满班人数:25人

学制:学制三年(不脱产在职学习)

毕业条件:

修完所有课程的学分;

按时完成每门课程作业,并取得10/20的成绩;

每门课程都将考核学员的出勤率,未满足要求的学员视为旷课,无成绩。

颁发证书:

学员完成所有课程,经考核合格,且通过博士论文答辩,在得到学院学位评审委员会的认可后,获得由攻读学校颁发的工商管理博士(数字化转型方向)学位证书。

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企业数字化平台建设需要企业从战略、运营和技术等方面进行系统思考和重塑,并聚焦数字技术赋能或驱动的客户沟通、员工赋能、运营优化、产品服务化和场景化。具体而言,分别是通过数字技术实现消费者和用户的无缝衔接,提升客户体验和满意度,通过数字技术增强员工创新力和效能感,通过数字技术提升生产流程中的运营绩效,通过数字技术创新商业模式,创新场景,实现产品服务化。

这方面最成功的案例之一当属西班牙皇家马德里足球俱乐部。作为拥有超过5亿球迷的全球顶级体育赛事俱乐部,大约97%的球迷居住在西班牙之外,因此如何利用数字技术连接每一个球迷以维持其对皇马的忠诚和热情成为俱乐部数字化转型的强大驱动力。为此,皇马俱乐部倾力建设了基于微软Azure云服务的数字化平台和虚拟社区,成为体育“元宇宙”的先行者,让全球各地的皇马球迷在任何设备上都能随时随地、更好地关注皇家马德里,享受各种内容分享和独家的数字化服务,从而促成球迷与俱乐部和球员的实时连接、沟通与互动,实现对球迷的精准服务和忠诚度维护。

企业数字化平台建设要赋能员工变革和创新生态建设。数字技术的应用为员工参与与协同、敏捷业务与流程、组织内外沟通与合作创造了精益和高效的机制与平台,并把员工从繁琐的重复性劳动中解脱出来,为其改变职业角色和身份提供了工具,使其可以专注于数据获取与分析,帮助企业实现数据驱动的业务增长。比如,传统的销售人员在企业数字技术和平台的支持下转型为产品或服务顾问,在与用户的数字沟通中快速获取建议和反馈,为产品或服务升级、迭代、持续创新提供源源不断的输入。再比如,物流公司在数字技术的加持下,不再是传统意义上的劳动密集型企业,而是普遍采用分拣机器人进行包裹自动分拣的数字技术驱动的科技型企业,数据处理能力也因此成为员工发展的核心能力。此外,企业数字化平台也有助于激发内部创意、形成员工创意网络或内部创意市场,系统提升全员创意创新能力,并确保企业内外部创新资源的实时衔接、碰撞和组合,形成内向型开放式创新、外向型开放式创新和耦合型开放式创新的互动,打造亚马逊森林般的万物共生的创新生态。因此,对企业来说,数字化转型是植入创新基因,进行全员开放式创新的过程。一方面,企业可以借此利用数字资产创造新的业务和新的商业模式。另一方面,员工可以利用数字工具赋能、创新传统的业务流程,提升企业运营绩效。

数字技术正在重塑商业文明,数字化转型不是以个人意志为转移的时代命题。在数字化浪潮下,企业领导者要增强自身创新领导力,驾驭创新和数字化的趋势,以冲浪的精神,带领企业成为数字浪尖的玩家。否则,就要被席卷、被淹没。

本文为2020年中国工程院“现代企业创新治理体系与产品创新效益提升路径研究”咨询研究项目(项目编号:2020-SH-XY-1)(项目编号:E-CXCYYR20200924)的阶段性研究成果。

关于作者 | 许涛:同济大学创新创业学院教授,研究生导师,同济大学创新创业教育研究中心主任,教育部高等学校创新创业教育指导委员会副秘书长,五角场创新创业学院特聘教授,上海市产业创新生态系统研究中心研究员,同济大学教育现代化研究中心研究员。

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原文链接:http://www.mansonedu.com/bszx/856.html

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